¿reducir costos? Esta puede ser la nueva contraseña para los bancos.

En el entorno bancario, la optimización de costes es una tarea de la que nunca se puede decir que está «hecha». Se cree ampliamente que, en respuesta a la situación posterior a la pandemia, los actores de la industria deberían reducir la producción en aproximadamente un 10 por ciento. Por otro lado, la cultura de las instituciones financieras clásicas ve la reducción de costos como un factor limitante.

Sin embargo, los expertos de KPMG dicen que es útil para los líderes de las instituciones financieras redefinir la pregunta de una manera constructiva: ¿Cómo podemos hacer nuestro trabajo mejor y más eficientemente? ¿Qué actividades son menos importantes en la creación de valor para el cliente y qué actividades necesitan protección? La reducción de costos por sí sola ya no es suficiente hoy en día, a menos que sirva para el desarrollo o cree un amortiguador para futuros desarrollos en tecnología, política comercial u otros propósitos. En cambio, el impulso interno para la mejora continua debe incorporarse a la cultura de la empresa. Desde este punto de vista, la reducción de costos no es el objetivo a alcanzar, sino una herramienta importante en la misión estratégica ”- cree Director Róbert Mántó En nombre de KPMG Hungría.

¿Qué reflejan los números?

La reducción de costes está muy centrada en un gran porcentaje de bancos:

• El 83% está reconsiderando su estrategia de reducción de costos.
• Por volumen, el 66% apunta a una reducción de más del 10% durante los próximos tres años.

Sin embargo, en cuanto al tema del tiempo, los encuestados fueron más circunspectos en el momento de la encuesta, lo que es una buena indicación de que sienten la importancia de desarrollar el compromiso organizacional:

• Hasta ahora, solo el 15% considera realista implementar la estrategia establecida en los próximos 12 meses, mientras que casi dos tercios (61%) de los principales bancos planean implementarla en solo los próximos tres años.
• Actualmente, poco menos de un tercio de los banqueros (28%) encuestados están planeando cambios drásticos en sus operaciones.

La encuesta también revela que el comportamiento y la cultura de la empresa son clave para el éxito: 9 de cada 10 encuestados dijeron que el compromiso y la cultura de los líderes responsables es el factor de éxito más importante en la implementación de la estrategia, y el 58% actualmente califica a su propio banco como ya lo ha hecho. Consiga la consistencia interna deseada.

¿Frenamos cuando necesitamos acelerar?

La reducción de costos ha estado en la agenda durante años, por lo que no es de extrañar que uno de cada cuatro ejecutivos bancarios haya podido informar un caso en los últimos tres años en el que no haya logrado su objetivo en una subregión. Una de esas áreas que merece especial atención es la mejora de las operaciones y los procesos internos; esta área representa la mayor parte de los costos operativos (15%); Al reducir las actividades de papeleo manual que consumen mucho tiempo, la mano de obra se puede reasignar para realizar tareas centradas en el cliente. También hay muchas acciones que solo tienen efectos a largo plazo, por lo que los gerentes deben dedicar energías especiales dentro de la organización para ganar energía, así como pasos que prometan un éxito rápido y sorprendente.

También es común el enfoque según el cual los ahorros deben usarse para reestructurar los gastos, es decir, para cubrir parte de las inversiones con los ahorros.

Esto también caracteriza el entorno actual del mercado: muchos bancos reducen costos transfiriendo inmediatamente los ahorros a la modernización. La digitalización sigue siendo la más importante (59%), seguida de cerca por la reducción (52%) y el reemplazo de sistemas de TI obsoletos (50%) que encabezan la lista de objetivos que deben cubrirse a través del ahorro. Dado que aproximadamente el 18% de los costos operativos son costos de TI, estos objetivos están bien fundamentados.

Al mismo tiempo, este es precisamente el período en el que la asunción de ciertos tipos de gasto, como el cumplimiento de la ley, la responsabilidad social o nuevas inversiones producto de la competencia por la innovación, no puede ser un tema de discusión. También debe estar cubierto, y es importante que las empresas y los servicios que brindan una rentabilidad adecuada no sean víctimas de él, con miras a centrarse en el cliente.

«A partir de la pandemia, tendemos a concluir que se puede dirigir la misma proporción de clientes a plataformas digitales que la proporción de operaciones de sucursales bancarias que se pueden virtualizar. Sin embargo, es un proceso de aprendizaje en el que es importante hasta qué punto los clientes pueden mantener con nosotros, ya que siempre habrá entre ellos quienes necesiten un servicio personalizado ”, advierte el Jefe de Turnos de KPMG.

Tener en cuenta las lecciones del pasado es un buen punto de partida.

Está claro que el camino hacia la reducción de costos pasa por una serie de obstáculos. Sin embargo, ¿cómo se puede cambiar la situación y lograr resultados reales y mensurables? El modelo KPMG sirve como principio rector para la transformación que respalda la optimización de costos con un enfoque en el cliente. “Muchos argumentan que la reducción de costes es una legítima vulneración de la calidad del servicio al cliente. Sin embargo, este es un principio desfasado: si tenemos en cuenta los intereses del cliente, la actividad que se le dedica puede resultar más económica”, explica el experto.

En la experiencia de KPMG, la clave del éxito radica en el diseño detallado de una estrategia bien definida. El enfoque está realmente en los detalles: los objetivos se dividen en subprocesos medibles en múltiples niveles, en diferentes departamentos, mientras que la implementación requiere una colaboración coordinada entre diferentes gerentes. Según la recomendación, otro factor clave para el éxito radica en la sencillez. Según la encuesta, los bancos que han operado con modelos simples hasta ahora han logrado salir del laberinto de la reducción de costos. El tercer aspecto esencial es el diseño de ingeniería preciso. Un plan solo es un buen plan si es transparente y si los responsables de él son responsables, los gerentes pueden controlarlo fácilmente.

Rompiendo el pensamiento similar a un silo

Los silos comerciales también tienden a crear silos de costos en los bancos, lo que limita los esfuerzos de mejora. Los costos deben medirse por línea de negocio, canal y por funciones de front y back office para crear una verdadera transparencia sobre los costos totales. Esto es fundamental para lograr un costo óptimo sostenible. Además del análisis de datos bancarios, en la mayoría de los casos se pueden requerir los conocimientos de un observador externo imparcial, ya que KPMG propone un modelo de análisis de procesos de abajo hacia arriba. Este avanzado sistema de análisis de datos puede mostrarle exactamente en qué área debe enfocarse un banco y cómo puede reducir costos de manera más efectiva.

Foto de portada: Getty Images