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Magyar Bankholding apoya a sus empleados con un paquete de beneficios multimillonario

Recientemente, varios bancos locales anunciaron que ayudarían a sus empleados a mitigar los efectos de la alta inflación con beneficios en efectivo únicos. ¿Qué medidas ha tomado Magyar Bankholding o planea tomar en esta área?

El creciente entorno inflacionario sin duda está ejerciendo presión sobre el empresario: tiene que pensar en lo que puede y no puede hacer, y lo que vale la pena compensar en la situación actual. Según nuestra propia experiencia y los comentarios de nuestros empleados, vemos que la inflación ha alcanzado un nivel crítico que ya tiene un fuerte impacto en el valor de los salarios, por lo que definitivamente debemos reaccionar.

Dobby Kitty, Director General Adjunto a cargo de Recursos Humanos en Magyar Bankholding. Foto: Simon Móricz-Sabján

En el verano, hicimos una revisión salarial completa dentro de Magyar Bankholding, como resultado de lo cual más de ocho mil personas obtuvieron un ajuste salarial. Sin embargo, creemos que sin duda será necesaria una segunda ronda de corrección salarial: originalmente no lo planeamos, pero las condiciones macroeconómicas anteriores lo justifican. Esta corrección, que se introducirá a partir del 1 de octubre, se realizará de forma selectiva en función del rendimiento. Afecta a un conjunto ligeramente más reducido de aumentos de verano, pero miles de nuestros colegas se beneficiarán de él y significará una factura salarial de casi quinientos millones de florines. Otro componente de los beneficios que surge en la situación actual es el pago del salario bruto extraordinario: esta no es necesariamente la forma preferida de beneficios en circunstancias normales, y los empleadores solo lo utilizan cuando se alcanzan hitos estratégicos clave o se logra un desempeño sobresaliente. Sin embargo, en la situación actual, vimos que esta solución, que ya se ha utilizado en uno de nuestros bancos miembros, ahora puede estar justificada, por lo que se tomó la decisión de que los colegas que trabajan en áreas normalmente solidarias y que no reciben salarios variables. u otros adicionales obtendrán Beneficios sobre un salario equivalente a un mes de salario en noviembre, lo que ayuda a mitigar los efectos del aumento de costos. Esta medida también afecta a miles de nuestros empleados y supondrá el pago de aproximadamente 1500 millones de HUF en salarios.

Sin embargo, no nos detuvimos allí, también revisamos las reglas de vacaciones dentro del grupo bancario. Cabe señalar que la fusión actual impone una carga de trabajo adicional muy importante a nuestros empleados, razón por la cual hemos decidido ofrecer días de vacaciones de manera uniforme más allá de la cantidad estipulada por la ley dentro del Grupo Bancario, también en parte con base en la práctica anterior de miembros bancos: por ejemplo, tres días adicionales de licencia por el nacimiento de un hijo o nieto, por la muerte de un pariente y por matrimonio. Además, seguiremos examinando y, si está justificado, desarrollaremos el paquete de beneficios sociales, que se introdujo en el verano y se desarrolló en conjunto con los representantes de los intereses de los empleados, que es muy popular entre nuestros colegas.

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Por supuesto, también monitoreamos constantemente el sistema de beneficios no salariales, como los artículos de cafetería, donde los bancos miembros también han tenido prácticas diferentes en el pasado. Estamos estudiando nuestras opciones y planeamos introducir un nuevo esquema de beneficios de cafetería consolidado a partir del 1 de enero, que según nuestros cálculos, podría tener un impacto cercano a los mil millones de HUF.

Creo que este paquete de medidas, que asciende a unos 3.000 millones de HUF y es único en el sector de las entidades de crédito nacionales, puede ayudar eficazmente a nuestros diez mil empleados a adaptarse más fácilmente al incierto entorno económico actual.

En el sector bancario, al mismo tiempo, prevalece la búsqueda de un control estricto de los costos y las exigencias cada vez mayores de salarios para los empleados. ¿Cómo pueden lidiar con esta contradicción?

Por supuesto, la falta de control de costos no será aceptable en la fusión si no esperamos insumos de ahorro de costos de la fusión. Por supuesto, los costos salariales también son un componente importante de los libros, pero no veo esto como una contradicción: no vemos a nuestros empleados principalmente como un elemento de gasto, sino como un recurso. Son aquellos cuyo trabajo conduce a resultados comerciales y son los que atienden a los clientes al más alto nivel posible.

También es importante que incluso en primavera y verano, cuando ya se conocían nuestros objetivos de reducción de costes, la dirección de Magyar Bankholding no dudó ni un minuto que realizaríamos una revisión salarial que conduciría a un aumento significativo, que pagaría incentivos, y el paquete de beneficios sociales mencionado anteriormente sería reformado y ampliado significativamente. Creo que estos pasos eran necesarios, y las medidas recientes mencionadas anteriormente demuestran que seguimos en esta línea.

Debido al aumento de los costos de la energía, es posible que se reevalúe el papel de la oficina en el hogar. ¿Qué esperan, cómo puede evolucionar la proporción de trabajo en la oficina y el hogar en un futuro próximo y cuál es el futuro de la oficina abierta?

De hecho, el mercado ahora parece estar en movimiento desde este punto de vista, y todos los proveedores de servicios financieros, y las empresas activas en otras áreas también, están revisando su horario de trabajo anterior. Ahora parece que se ha iniciado un retroceso, por lo que recientemente ha comenzado a aumentar el protagonismo del trabajo de oficina. Sin embargo, la situación de Magyar Bankholding es ligeramente diferente de la de sus competidores, ya que no estamos transformando una estructura existente, tratando de adaptarnos a las condiciones cambiantes, sino que estamos en medio de un proceso de reorganización: estamos construyendo un nuevo y futura institución donde, por supuesto, el objetivo es trabajar de manera más eficiente y eficaz. Con este fin, estamos preparando un nuevo sistema de trabajo moderno y unificado dentro del grupo bancario: este proceso aún está en curso y, de acuerdo con nuestros planes, definiremos los marcos más importantes para esto en mayo y junio.

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Los bancos miembros de Magyar Bankholding se encuentran en medio del proceso de fusión. ¿Qué experiencias trajo este período desde el punto de vista de los recursos humanos?

Nuestra situación también es especial desde este punto de vista: por un lado, no se trata solo de una adquisición, donde el pez más grande se traga al pez más pequeño, sino de la fusión de tres jugadores decisivos y exitosos y la creación de un juego completamente nuevo, el grupo líder en servicios financieros. Por eso, el proceso de integración en nuestro caso es mucho más largo que la media: no estamos hablando de un período de transición de medio año o incluso de un año, sino de un proceso de transformación de dos o tres años, que implica cambios constantes y la necesita adaptarse. Con una fusión de esta escala, a menudo nos enfrentamos al hecho de que las cosas viejas ya no existen y el nuevo sistema aún no está listo, por lo que es necesario adaptarse constantemente a las condiciones actuales. Mientras tanto, por supuesto, también se deben lograr resultados comerciales. Todo esto se suma a la enorme carga de trabajo y pone a prueba la apertura de los colegas al cambio. Es por eso que, por un lado, la responsabilidad de los gerentes es mayor y el período actual requiere más simpatía, atención y paciencia por parte de ellos y, por otro lado, los pasos de desarrollo organizacional deben tomarse con cuidado y consideración para que la transformación sea fluida. . como sea posible.

La demanda de empleo en el sector de las instituciones de crédito nacionales es constantemente alta: ¿cuál es su experiencia en este campo, en qué áreas es difícil encontrar profesionales calificados?

En medio de la crisis económica, en principio, deberíamos poder elegir entre muchos solicitantes, pero nuestra experiencia es que no es así en absoluto: los profesionales educados, bien equipados y que hablan idiomas son igual de difíciles de encontrar. ahora como antes. En mi opinión, esta situación no cambiará significativamente en un futuro próximo. Por supuesto, mucho también depende de la ubicación del puesto a cubrir: es mucho más difícil encontrar un experto en hipotecas con experiencia en una sucursal rural que en la capital. Para Magyar Bankholding buscábamos principalmente profesionales con experiencia en integraciones, y también surgieron nuevas necesidades en materia de digitalización. La demanda ya ha cambiado en el último año a año y medio, y nuestra demanda es similar a la de todo el mercado: por lo tanto, es difícil para nosotros encontrar buenos profesionales de TI como lo es para expertos en cumplimiento o incluso abogados.

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09.09.2022 Kitti Dobai, Banco Foto: Simon Móricz-Sabján / Világgazdaság 22.09.2022 Kitti Dobai, Banco Foto: Simon Móricz-Sabján / Világgazdaság
Foto: Simon Móricz-Sabján

El sector bancario húngaro emplea a menos de 40 mil personas en total, la mayoría de las cuales trabajan para seis o siete jugadores dominantes. ¿Qué herramientas pueden utilizar para volverse atractivos en un mercado así, que a primera vista es un poco estrecho?

Los beneficios deben ser competitivos, pero eso es solo la base, siempre debe haber algo extra para que valga la pena el cambio. Estamos en una posición muy afortunada desde este punto de vista que se presenta la “historia”, construyendo un grupo bancario completamente nuevo, moderno y pionero, que puede ofrecer a los profesionales una perspectiva atractiva por muchos años.

No solo es fácil conseguir buenos empleados, sino que tampoco lo es mantenerlos. ¿Qué tan leales son y cómo pueden ser más leales los profesionales bancarios?

La capacidad de fidelización y una buena plantilla es una cuestión fundamental no solo en el sector bancario, sino en todos los ámbitos, ya que -independientemente de la crisis- incluso mantener posiciones en el mercado requiere ingentes esfuerzos, para los que buenos y motivados profesionales son imprescindibles. Por supuesto, existen buenas prácticas en el mercado para la retención de la fuerza laboral, que también aplicamos. Tenemos dos programas de este tipo, uno financiero y otro de desarrollo.

Este último cubre el 13 por ciento de nuestros colegas en este momento: no creo que sea suficiente, pero estamos trabajando en ello y lanzaremos el programa extendido en el otoño. Sin embargo, no hay duda de que cualquier programa de retención fallará solo si el empleado no ve una perspectiva por delante: si no hay un propósito, no hay pequeñas comunidades establecidas y no hay cooperación, incluso el programa más moderno seguirá siendo ineficaz. Por eso es importante, además del plan estratégico de negocios, que el grupo bancario cuente con una cultura corporativa y un plan organizacional enfocados y efectivos, y que la alta dirección los implemente. Esa es la clave para que sea grandioso venir aquí, y trabajar aquí es grandioso. Es un largo viaje que hemos comenzado, y admito que no siempre viajamos en primera clase, pero es muy emocionante, y hasta ahora estamos haciendo un buen progreso hacia nuestras metas de fusión. Nuestro gran valor es que estamos tratando con un gran grupo bancario de propiedad húngara, que está activo en el mercado húngaro, ya que esto nos da estabilidad con respecto al futuro.